curiosidad, por qué todo nos interesa Philip Ball (Editorial Turner, 575 páginas) La curiosidad no siempre ha generado buena disposición en las personas. Ocurre muchas veces que salir a buscar nuevas preguntas; desafiar evidencias o repensar teorías establecidas y mover el cerco del conocimiento refractario, produce en ocasiones, una tensión real frente a las certezas “supuestamente” inamovibles. Por lo mismo, el origen etimológico de este concepto, la curiosidad, viene del latín curiositas que significa, “el deseo de saber” y es este reto, el que se busca abordar con creces a lo largo de la lectura de esta obra.   Philip Ball, físico y escritor británico, es uno de los autores de divulgación científica más cotizados en la actualidad. Su contundente obra literaria (La invención del color, Una biografía del agua, Masa crítica, El instinto musical, entre otros), lo hace repensar continuamente el mundo de las ideas y, con esto, resignificar las propias certezas que muchas veces nos capturan desde creencias fijas y carentes de dinamismo. Hoy el exceso de información, y la facilidad del acceso a un renovado saber, hacen de la curiosidad una urgencia por validar e incorporar en nuestras prácticas diarias. Y “por qué todo nos interesa”, como dice la portada, es que este libro de 575 páginas, editado por Turner, navega valientemente por un mar de temas, todos forjados para escalar el conocimiento a su máxima expresión. De esta forma, trece capítulos contundentemente nutridos, transitan por subtemas tan disímiles como el “Fomento del saber”, “Llévame a la luna”, “En el aire”, “Pensar por uno mismo”, “El peso de la evidencia”, “Demonios microscópicos”, “Mercurio caído”, “Fabricar la máquina”, “Ilusiones ópticas”, entre otros. Y es así como las ciencias, la historia, las nuevas tendencias y los particulares hallazgos hacen de este texto, un cúmulo de evidencias para acrecentar, aún más, no solo las nuevas líneas del pensamiento investigativo, sino también, los emergentes campos teóricos desde un origen compartido que hacen de la curiosidad, un camino urgente por transitar y con esto, alcanzar el anhelado desarrollo humano desde un trabajo científico altamente proactivo, consciente… y curioso. Por otra parte, el autor suma también una serie de legítimas voces del campo del conocimiento mundial, para validar el concepto de la curiosidad, en forma integral. Por ejemplo, da presencia al discurso del filósofo inglés del siglo XVII, Thomas Hobbes, quien en una ocasión planteó: “El deseo de saber cómo, y por qué, la curiosidad, es una característica solo presente en el hombre, y en ningún otro ser vivo”. A lo que Michel Foucault, filósofo francés contemporáneo, refuerza: “La palabra (curiosidad) sin embargo, me agrada; me sugiere otra cosa por completo: evoca intranquilidad; la preocupación que se tiene por lo que existe y por lo que podría existir; la disposición a encontrar extraño y singular lo que nos rodea; una cierta ansiedad por desligarnos de nuestras familiaridades y ver los objetos cotidianos bajo otra luz”. Es importante comprender que, bajo la actual Sociedad del Conocimiento, en donde el saber alcanza el rol de generar mayor flexibilidad y agilidad cultural para tiempos complejos, libros como este, suman valor a la hora de derribar los asiduos enemigos del aprendizaje. Verdaderas trampas culturales que detienen el trabajo de las preguntas, con respuestas muchas veces aprendidas, sedentarias, cansadas, domesticadas y carentes de curiosidad. “No tengo talentos especiales, pero sí soy profundamente curioso” (Einstein).  Por último, “Curiosidad, por qué todo nos interesa”, libro muy bien escrito, con un marco teórico muy bien ensamblado y justificado, hacen de este texto, un trabajo riguroso de gran aporte para expandir las preguntas y resignificar las antiguas modalidades y con esto, comprender a cabalidad, el conocimiento (desde su origen) y su impacto real en nuestras vidas.   Reseña de Fernando Véliz (PhD en Comunicación y autor de Organizaciones ¡Vivas!)

50 discursos que cambiaron el mundo Andrew Burnet (Editorial Turner, 253 páginas) El discurso en sí siempre ha sido un tema en disputa. Aristóteles decía que “los discursos inspiran menos confianza que las acciones”. A lo que Confucio suma, “la sabiduría se preocupa de ser lenta en sus discursos y diligente en sus acciones”. Oscar Wilde, por su parte, enfatiza: “cuanto más conservadoras son las ideas, más revolucionarios los discursos”, a lo que concluye Rousseau: “El acento es el alma del discurso”. ¡En fin!, el mundo de las ideas surge desde la materialidad del discurso: diálogo sordo que se nutre por lo general, de una voz aceptada que para bien o para mal, impacta en el alma de las audiencias. Los 50 discursos de esta obra buscan marcar la historia de la humanidad desde la suma de sus grises, extremos y centros que agendan creencias, y juicios también, sobre una realidad específica (política, económica, racial, territorial, religiosa…).  El discurso como instancia creadora e inspiradora, puede también ser un arma letal, para quien lo valida. Por lo mismo, este libro ha forjado su relato desde mensajes transformadores de personalidades particulares, individuos dinamizadores de acciones específicas que levantan creencias compartidas y, desde ahí, consolidan un proceso de cambio en una población específica.   “50 discursos que cambiaron el mundo”, resulta una propuesta coral de miradas disímiles, en donde el cruce de valores, intencionalidades, contextos de época, personajes y objetivos por alcanzar, en un momento determinado se juntan y conviven solo en las páginas de este libro, pero en sus concepciones teóricas, aún navegan en la diversidad de los encuentros y extremos propios que nos da la particular lectura de la historia. Acá la intencionalidad del discurso es real, y busca un impacto en el otro, en contraposición Molière afirmaba: “Se da siempre maña para pronunciar un gran discurso sin decir nada”.  Temas como el derecho a voto de la mujer (Emmeline Pankhurst), los procesos revolucionarios de la URSS (Vladímir Ilich Lenin), la independencia de la India (Mahatma Gandhi), el fascismo de Italia (Benito Mussolini), la encarnizada lucha anti Nazi (Winston Churchill), la perversión del poder (Joseph Goebbels), la mirada filosófica de las ciencias (Albert Einstein), el término del racismo (Nelson Mandela), la monarquía inglesa (Isabel II), el fanatismo religioso (Osama bin Laden), el despertar de la tecnología (Steve Jobs), la esperanza para un imperio (Barack Obama), el coraje por la paz (Malala Yousafzai)… son entre otros testimonios (materializados en discursos), la multiplicidad de texturas que las diversas épocas de la humanidad, nos grafican como instancias de aprendizaje, desde un legado vivo para así resignificar nuestro propio presente y futuro. De igual forma, resulta interesante el cómo esta obra, extremadamente pedagógica, busca ordenar la lectura (cronológicamente), enfatizando ideas, expandiendo llamados y profundizando énfasis. Es así como el uso de tipografías diversas en conjunto con fotografías históricas, hacen del texto, una instancia de lectura atractiva para así conectar con los múltiples contenidos y sus derivados (2das lecturas). Es interesante comprender cómo el poder de un discurso, en donde aparecen la persuasión que se entrelaza con las ideologías y emocionalidades del momento, transforman un espacio cotidiano, en una instancia de quiebre y rediseño de un futuro distinto. El discurso en sí predispone a las acciones y a un estado anímico definido, más claro y resolutivo, más comprometido y conectado con los resultados de una creencia. Por último, Andrew Burnet, periodista, escritor, editor y autor de este libro, inicia el relato de su obra planteando que “Los oradores defienden ideas igualmente diversas, algunas más encomiables o nobles que otras”. Desde esta amplitud de narraciones, se entiende que la textura de las historias de este libro, en cierta forma, concluyen en eventos reales con resultados algunos virtuosos, y otros abiertamente lamentables, ¡como la humanidad misma! Desde esta perspectiva el autor es enfático con su obra: “este libro es útil para aprender, disfrutar, recordar y contar. Por favor, úselo para el bien”. Reseña de Fernando Véliz (PhD en Comunicación y autor de Organizaciones ¡Vivas!)

Felicidad organizacional Rodrigo Rojas Foncillas (Ril Editores, 270 páginas) Felicidad Organizacional, libro escrito por el Psicólogo y Magister en gestión estratégica de organizaciones y personas, Rodrigo Rojas, inicia su relato con una pregunta movilizadora: “Nacemos para ser felices, entonces ¿por qué las organizaciones no pueden ayudar a ello?”. Esta pregunta que pareciera inofensiva en su planteamiento nos invita a desafiar nuestras propias creencias sobre el rol del trabajo y su impacto en nuestras vidas. Reflexión no menor cuando el desafío es alcanzar el sentido, el por qué y el para qué de lo que hacemos.  En cierta forma, Tal Ben-Shahar, autor de superventas y fundador de la Academia de Estudios sobre Felicidad en los EE. UU. responde a esta pregunta, con una opinión fundada sobre el propio libro de Rodrigo: “En el lugar de trabajo actual, invertir en felicidad ya no es un lujo, sino una necesidad. Rodrigo recurre a su amplia experiencia y conocimientos para ofrecer una estrategia clara para que las personas, los equipos y las organizaciones prosperen. Este libro podría ser la mejor inversión personal y profesional que haga este año”, enfatiza el experto. ¡Así es!, esta obra lanzada por Ril editores (322 páginas), plantea la importancia de la gestión emocional en el mundo del trabajo y, con esto, generar óptimas condiciones laborales para que los trabajadores estén felices, asumiéndose este contexto -la felicidad- como una ventaja superior, excepcional y al servicio de resultados de excelencia. Por lo mismo en este texto, es la Felicidad Organizacional (o bienestar subjetivo) el eje central de una cosmovisión renovada sobre lo que significa habitar instancias laborales sanas, conscientes, éticas, cuidadas, empoderadas, eficientes y comprometidas con su bienestar cotidiano. Entendiéndose que son las personas las que están en el centro de la estrategia de negocio (“cuando el camino son las personas”), por lo mismo, Rodrigo Rojas suma su vasta experiencia como primer gerente de Felicidad Organizacional en América latina (y destacado gerente en empresas globales como Latam, Banco Santander, Iansa, entre otras), y este valioso saber lo transforma en conducta aprendida para cada una de las páginas de su libro. Texto siempre narrado desde una dimensión altamente pedagógica y comunicativa al afirmar, por ejemplo, “No todos somos iguales. Les decíamos (a los líderes de BEME) que teníamos que liderar y conversar con trabajadores de diferente perfil, con miradas particulares de la vida, con historias diferentes, anhelos y deseos diferentes”.  De esta forma, Felicidad Organizacional, como libro y experiencia de vida, posee el equilibro perfecto entregado por un destacado profesional, que logra escribir desde la línea (gerencia de personas), como de igual forma, desde su rol como consultor al afirmar: “En esta obra la rentabilidad y el bienestar se complementan, no compiten. Por lo mismo, saber del impacto en la inversión que se realiza es absolutamente necesario. Por ello el gerente de Felicidad tiene que saber del negocio y de las implicancias e impactos de sus procesos e iniciativas”. Esta sola frase, ya nos abre las puertas a una sociedad del conocimiento que tiene, sí o sí, que estar actualizada, nutrida y entusiasmada por habitar un saber permanente y comprometido con las nuevas preguntas. Esta realidad (organizacional, social, económica, medioambiental, etc.), exageradamente líquida y dialéctica, frente a los nuevos desafíos que hoy estamos viviendo como comunidades laborales, nos exige una mejor versión de nosotros mismos.  Felicidad Organizacional es un libro que está dividido en tres partes, y que cuenta con dos anexos, navega por una diversidad de distinciones, todas claramente al servicio de un modelo propio de gestión de la felicidad para el mundo del trabajo. Modelo que dialoga constantemente con el poder de la confianza, el compromiso y el cuidado de las personas. “Sin duda, el alma de las empresas está en el corazón de sus equipos, de sus personas, en los corazones de todos ellos”. A la vez, este modelo de Felicidad Organizacional posee también cinco ejes estratégicos, que dan pauta sobre la real ubicación organizacional en donde se está: liderazgo, sentido, contribución responsable, equilibrio y autogestión. Conceptos que son la base de una estructura teórica mayor que da movilidad a la ejecución integral del modelo y sus beneficios. “Una empresa que trabaje con este modelo será tremendamente competitiva porque, si es consecuente con su oferta de valor, podrá generar una energía y confianza en su entorno, lo que la hará insuperable”, destaca el autor.  Es importante enfatizar que esta obra, que se nutre del caso BancoEstado (BEME, entre otros), del conocimiento profesional y experiencial del autor, y de interesantes marcos teóricos (Modelo Perma, Teoría del bienestar, etc.), a lo largo de sus páginas forja una narración propia y efectiva sobre la Felicidad Organizacional. Discurso en donde el mensaje central se refuerza continuamente: hay que vivir en coherencia entre el ser y el hacer. Y es esta coherencia la que muchas veces se debe aprender desde un proceso conductual comprometido, preciso y eficaz tanto desde el campo de las creencias axiológicas (valores), como también desde los propios recursos de empoderamiento y acción que posee todo ser humano. Destaco que el relato de Rodrigo Rojas está escrito desde una pluma generosa (ejemplos, modelos, metodologías, instrumentos, etc.), empática, amena y comprometida con su gran pasión, la felicidad en el trabajo. Como de igual forma, siempre al servicio desde su rol como coach ontológico, dimensión profesional y ética que marca puntos de inflexión en el texto, uno de estos, la importancia de las conversaciones en el mundo del trabajo: “Gestionar las conversaciones que ocurren en su empresa es, sin duda, la clave para empezar a hablar sobre felicidad. Esta gestión se sustenta en las conversaciones que generan conciencia sobre las características del trabajo que ayudan a las personas a estar satisfechas por pertenecer a él”, enfatiza el autor. Por otra parte, la escritura de un libro que hable sobre felicidad y trabajo es el reflejo de un alma inquieta, curiosa y cargada de convicciones y saberes que, por sobre toda tensión y disputa teórica, busca sumar y desafiar a los antiguos paradigmas

LA FAGEDA: DE LA INCLUSIÓNA LA RENTABILIDAD EMPRESARIAL Por Fernando Véliz Montero, PhD en Comunicación y autor de Organizaciones ¡Vivas! La transformación digital ha sido uno de los grandes desafíos impuestos por la pandemia a las empresas, llevando a las organizaciones no solo a cambiar o modificar su forma de operar, sino que también a considerar la digitalización como un pilar fundamental dentro de su estrategia corporativa y de cultura organizacional. Tuve la suerte de conocer a Cristóbal Colón, “el bueno”, como él mismo se presentó, en un particular evento organizado en Bogotá en octubre de 2019. Fue en el “XII Congreso Internacional de Gestión del Conocimiento”, actividad académica y empresarial en donde Colón y yo, estábamos invitados como conferencistas internacionales.  Inicio este relato afirmando que este Cristóbal Colón, no tiene ninguna vinculación de sangre con el otro que llegó hace más de medio siglo junto a las tres carabelas. Por otra parte, este Cristóbal Colón, sí es el inquieto psicólogo español que, en su juventud, fue previamente sastre para después dedicarse por años a un trabajo profundamente comprometido con el Psiquiátrico de Salt. Pero pasó el tiempo, y este profesional de la psicología en un momento dado se decepcionó, ¡así es!, se cansó del psicoanálisis, del marxismo y de sus penurias de cárcel por temas políticos. Y esta decepción se profundizó aún más, al observar cómo los pacientes del psiquiátrico en el que trabajaba no tenían ni la más mínima de las posibilidades a la hora de desarrollarse dignamente en el campo laboral. Es decir, estos pacientes por lo general eran estigmatizados, aislados e invisibilizados por el mundo productivo, aniquilándose con esto, toda posibilidad de inclusión social y laboral. El rótulo era más fuerte. Un día este resuelto psicólogo junto a los pacientes del psiquiátrico, fueron a conversar con el alcalde del pueblo. Tocaron la puerta del municipio, fueron recibidos y las primeras palabras de este idealista profesional de la salud mental hacia el alcalde fue: “Buenos días, soy Cristóbal Colón, y vengo con los pacientes del psiquiátrico para pedirle a usted, el alcalde, que por favor nos apoye para crear una empresa que genere trabajo”.  Imagínense las ideas que en ese instante recorrían la cabeza del alcalde al ver a “Cristóbal Colón” junto a los “pacientes del psiquiátrico”, con el resuelto deseo de “emprender a nivel empresarial”.   Pese a todo lo antes narrado, este psicólogo que poco a poco comenzó a conocer la teoría de la nueva antipsiquiatría de Franco Basaglia, ya en 1982 resuelve el tema de la exclusión laboral, fundando la cooperativa, La Fageda.  Entre los desafíos de esta entidad productiva estaba la de concluir con la discriminación laboral de los sectores más postergados por problemas mentales. Y es la propia misión de la cooperativa, la que confirma esta creencia: “trabajamos para mejorar la calidad de vida y promover la integración social de las personas con discapacidad intelectual y/o trastornos mentales severos y otros colectivos en situación de vulnerabilidad”.    La Fageda, fábrica de yogures y productos lácteos (entre otros negocios) que por décadas le ha dado orgullo y desarrollo a la Garrotxa, comarca española situada en la provincia de Gerona (Cataluña), es hoy un proyecto social y productivo que tiene como misión el de promover la integración de personas en riesgo de exclusión social de Garrotxa, mediante un trabajo real y digno. Para conseguir este desafío, se sirve de una sólida estructura empresarial que gestiona eficientemente para sumar valor a la organización y a la sociedad en su conjunto. Actualmente esta cooperativa cuenta con un alto porcentaje de sus colaboradores con no menores complejidades mentales; posee una facturación superior a los 15 millones de euros al año; acá la competitividad “a como dé lugar” no es el camino a seguir. De igual forma, esta inusual industria no busca el equilibrio económico, pero sí el equilibrio y la salud mental de sus empleados. Por lo mismo, La Fageda es una institución sin ánimo de lucro que invierte sus ganancias en infraestructura (fábrica, granja…), como también, en viviendas y programas de formación y ocio para el conjunto de sus trabajadores(as).  Cristóbal Colón considera que la experiencia del trabajo puede ser un elemento esencial para el equilibrio del ser humano y que, por tanto, constituye la principal columna terapéutica para aquellas personas que sufren de trastornos mentales. A la vez, la persona al sentirse útil y parte de un proyecto mayor, automáticamente fortalece su autoestima, sentimiento de pertenencia, dignidad, motivación y, todo esto, genera un profundo sentido existencial.  “Ha llegado el momento de, por un lado, cohesionar y garantizar la viabilidad económica, y por otro, el de profundizar en los elementos de la cultura organizacional: debemos ahondar en la reflexión de los aspectos más ideológicos del proyecto, todos debemos ser más conscientes de lo esencial de lo que hacemos, de “la cadena del sentido”. Así como decía Aristóteles, “uno es lo que conoce”, hay que iniciar un proceso en el que participen todos los miembros de la organización con el objetivo de fortalecer la voluntad colectiva y conseguir una visión de futuro común. Un proceso de reflexión en el que participemos todos para construir un discurso compartido que nos posibilite hacer mucho mejor lo que ya hacemos bien, un proceso que nos haga imaginar lo que queremos ser de aquí a 30 años, porque así seguro que lo conseguiremos” (La Fageda, Historia de una locura empresarial, social y rentable).  Y es así como los valores de La Fageda se focalizan en la persona como eje central de todo, en la integridad, en la responsabilidad, en la confianza, en la ilusión, en la calidad y el esfuerzo. Y son estas dimensiones axiológicas las que nutren finalmente la cultura diaria de la sostenibilidad, cultura que se materializa en tres grandes campos de acción: económico, social y medioambiental. Y fue esta validada coherencia entre el decir y el hacer lo que generó, con el tiempo, el reconocimiento de la ONU a esta cooperativa, por su contribución a los objetivos de desarrollo

Ambidiestralidad e innovación Por Roberto de la Vega, PhD en Innovación y Consultor Internacional La transformación digital ha sido uno de los grandes desafíos impuestos por la pandemia a las empresas, llevando a las organizaciones no solo a cambiar o modificar su forma de operar, sino que también a considerar la digitalización como un pilar fundamental dentro de su estrategia corporativa y de cultura organizacional. A estas alturas del siglo XXI y después de vivir una de las épocas de mayor mortalidad, humana y empresarial, debido tanto a la pandemia del Covid 19 como a la incapacidad de las organizaciones para adaptarse a los gigantescos cambios que se están viviendo en el entorno, hablar de la necesidad de las organizaciones de ser innovadoras suena casi un acto anacrónico. Todos tenemos en nuestros recuerdos alguna empresa, otrora exitosa y admirada, que sucumbió a los cambios originados por una competencia cada vez más global, por unos consumidores cada vez más exigentes y empoderados, y por unos avances tecnológicos que nos mantienen al filo de la obsolescencia. Y estas empresas que desaparecieron, tal como sucedió con los dinosaurios hace 66 millones de años, se extinguieron por su incapacidad de adaptarse, de generar productos, servicios o modelos de negocio innovadores que pudieran aprovechar los cambios resultantes. Muchas empresas no se dieron cuenta del riesgo que representaban los cambios en el entorno, otras negaron lo evidente, pero la mayoría, bien gestionadas en el pasado y exitosas en su sector, se dieron cuenta del riesgo, pero simplemente no supieron como atacar la imperante necesidad de innovación.  Estas empresas se enfrentaron a dos grandes paradojas: la paradoja del éxito y la paradoja del crecimiento. La primera tiene su origen en la psicología de los administradores de las empresas, quienes, apoyándose en sus éxitos pasados, trataron de resolver los nuevos retos resultantes con viejas recetas, manteniendo los modelos mentales que funcionaron en el pasado y que las llevaron al éxito en el momento. La segunda tiene su origen en la evolución misma de las organizaciones, que en su búsqueda de la eficiencia tuvieron que implementar gran cantidad de controles, procesos, sistemas y estructuras jerárquicas y de poder que le permiten ser muy capaces y rentables pero que les resta la adaptabilidad, flexibilidad, agilidad y velocidad, justo las características requeridas para gestionar adecuadamente el cambio. Las empresas se encuentran entonces ante una encrucijada, ya que la cultura, procesos y estructuras organizacionales resultante son contrarias, e incluso incompatibles, con estas características necesarias para el cambio. Se enfrentan al dilema de escoger entre mantener su eficiencia, lo que se traduce en rentabilidad y valor para los accionistas y la sociedad en el corto plazo, o buscar el crecimiento futuro que les permita continuar en la senda de la generación de riqueza y empleo de calidad. La solución la encontramos en un viejo concepto de los deportes: la ambidiestralidad. Me refiero a la capacidad de mirar el presente y el futuro al mismo tiempo, para, como el dios romano de dos rostros Jano, desarrollar la habilidad para simultáneamente transformarse y aprovechar los cambios del entorno que nos permiten seguir creciendo mientras gestionamos las operaciones actuales en búsqueda de una mayor eficiencia y rentabilidad. Por esto, la obsesión de las organizaciones, tal como la búsqueda del santo grial, debe ser la búsqueda de la ambidiestralidad organizacional como una de sus competencias centrales.  Pero es justamente en esta búsqueda de la ambidiestralidad organizacional que el dilema del innovador, en el cual tienen que escoger entre la eficiencia actual y el crecimiento futuro, hace su aparición. Ya que, como mencioné antes, la arquitectura organizacional, que incluye cultura, procesos, sistemas, personas y estilo de liderazgo, requerida para gestionar el presente es completamente diferente a aquella requerida para construir el futuro. La ambidiestralidad organizacional implica ser capaz de explotar eficientemente los recursos y capacidades existentes en la organización, y aquí se incluyen todas las actividades llevadas a cabo para la maximización de la eficiencia, mientras simultáneamente exploramos el entorno para descubrir nuevas oportunidades de crecimiento y tratamos de aprovecharlas desarrollando nuevos conocimientos, recursos y capacidades.   ¿Pero, y cómo logramos la ambidiestralidad organizacional dadas las diferencias en la arquitectura requerida para la exploración y la explotación? Existen dos soluciones opuestas, cada una con sus ventajas y desventajas, y como la vida misma, con una escala de grises entre el blanco y el negro. La primera opción es adelantar las actividades de exploración y explotación de manera integrada en toda la organización. Esto significa que son los empleados los que tienen la capacidad de adelantar tanto actividades de exploración como de explotación y su asignación a unas u otras depende de las necesidades de la organización. Y para lograrlo, los directivos de la organización tienen que enfocarse no solo en contratar a las personas con las habilidades adecuadas, sino también en crear un contexto que les permita ser ambidiestros (cultura, procesos, incentivos, etc.).  Esta ambidiestralidad contextual es la que la mayoría de las organizaciones vienen buscando, tratando de convertir la innovación en una capacidad organizacional que permea todos los rincones y empleados de esta. Y para esto, diseña complejos procesos de capacitación en herramientas de creatividad e implementa avanzados procesos de innovación que permitan convertir una buena idea en un negocio exitoso, emulando así a organizaciones referentes como Google, Apple, Amazon, Facebook, entre otras. Pero los resultados obtenidos no son satisfactorios y las estadísticas muestran que las tasas de fracaso en estos procesos de emprendimiento corporativo son superiores al 95%, resultados contraintuitivos y frustrantes para aquellos encargados de dirigir organizaciones exitosas que cuentan con suficientes recursos humanos, financieros, tecnológicos y de mercado.  Y esta altísima tasa de fracaso en el logro de la ambidiestralidad contextual se explica en la enorme dificultad para reclutar empleados ambidiestros y de crear un contexto -una arquitectura organizacional- que incluya la cultura, procesos, incentivos, estructura y liderazgos proclives a la generación de innovación, y que coexista con la arquitectura organizacional que busca la eficiencia y la disciplina. Surgen de lleno las paradojas y

El Instituto Europeo de Posgrados (IEP) de Madrid, impartirá Doble Titulación A los Máster de Buró Business School Por Fernando Véliz Montero, PhD en Comunicación y autor de Organizaciones ¡Vivas! La transformación digital ha sido uno de los grandes desafíos impuestos por la pandemia a las empresas, llevando a las organizaciones no solo a cambiar o modificar su forma de operar, sino que también a considerar la digitalización como un pilar fundamental dentro de su estrategia corporativa y de cultura organizacional. El lunes 02 de enero de este año, Buró Business School firmó junto al Instituto Europeo de Posgrados (IEP) de Madrid, una alianza académica, para fortalecer, aún más, los máster que hoy se están impartiendo en nuestra escuela de negocios en Guatemala.  Esta iniciativa busca dar un sello académico de alta calidad y, con esto, validar la solidez y el prestigio de los posgrados que actualmente Buró Business School está impartiendo para toda Iberoamérica. El Máster Internacional de Liderazgo y Transformación Cultural, Gestión de Proyectos, MBA, entre otros, son iniciativas académicas que buscarán con este sello de excelencia (doble titulación), consolidar un hacer profesional de mayor envergadura y solidez para las actuales exigencias del mercado profesional en la región.  Giovanni Morán, director de Buró Business School, frente a este relevante desafío comenta: “Esta doble titulación consolida nuestra actual oferta académica, oferta que por décadas se ha ido construyendo desde un hacer formativo responsable, efectivo y comprometido con el aprendizaje empresarial en su globalidad. Por lo mismo, nuestras metodologías de enseñanza; la excelencia académica y profesional de nuestros profesores (nacionales e internacionales); la actualización de nuestros insumos teóricos y el rigor mismo de los procesos formativos hacen de la actual oferta de Buró Business School, una escuela de negocios de alto prestigio y altamente atractiva para alianzas como las que hoy estamos firmando”.  Hay que destacar también que esta doble titulación con el Instituto Europeo de Posgrados (IEP) de Madrid, generará impacto en diversas iniciativas, una de estas, organizar viajes al Campus de IEP (Madrid) con alumnos de Buró Business School, y así implementar programas de actualización en materias específicas para los máster que hoy se están impartiendo.   Por último, el Instituto Europeo de Posgrados (IEP) de Madrid, está reconocido como escuela de negocios Nº1 a nivel mundial en empleabilidad y calidad del profesorado (Ranking FSO); con más de 25 mil profesionales ya formados; Top 5 como mejor MBA con énfasis en Dirección General (Ranking Forbes); Top 6 como mejor institución en formación superior online en el mundo (Ranking FSO); Top 10 mejor máster de España 2022 (Mundo posgrado) y Top 6 como mejor centro para cursar un MBA Online (Ranking El Mundo). Se suman a estos logros, que el Instituto Europeo de Posgrados (IEP) de Madrid, es también miembro fundador de Red Summa Education, una alianza internacional de Instituciones con más de 15.000 alumnos al año. “Esta doble titulación consolida nuestra actual oferta académica, oferta que por décadas se ha ido construyendo desde un hacer formativo responsable, efectivo y comprometido con el aprendizaje empresarial en su globalidad”. Autor: PhD Fernando Véliz Montero. Esta doble titulación consolida nuestra actual oferta académica, oferta que por décadas se ha ido construyendo desde un hacer formativo responsable, efectivo y comprometido con el aprendizaje empresarial en su globalidad 

«Empresas B» y la urgencia de redefinir el sueño Por Fernando Véliz Montero, PhD en Comunicación y autor de Organizaciones ¡Vivas! La transformación digital ha sido uno de los grandes desafíos impuestos por la pandemia a las empresas, llevando a las organizaciones no solo a cambiar o modificar su forma de operar, sino que también a considerar la digitalización como un pilar fundamental dentro de su estrategia corporativa y de cultura organizacional. Entrevistamos a Diana Victoria Vargas Pedraza, Directora del Posgrado en Gerencia de la Comunicación Organizacional de la Universidad de La Sabana (Colombia), quien reflexionó sobre los actuales procesos transformacionales que están experimentando a diario las compañías para, poco a poco, acceder a nuevas prácticas y dimensiones éticas dentro del campo de las Empresas B. Diana, ¿Por qué hoy se habla tanto de redefinir el éxito de los negocios?  “Las organizaciones de hoy pasaron de una visión netamente productiva y mecanicista, en donde el objetivo económico era el único motivo para emprender, a reconocer que las empresas son también una micro sociedad que gira en 360º y que lo que pasa adentro afecta afuera y lo que pasa afuera afecta adentro. Es decir, la cultura renace en la reputación y la identidad de la marca, por tanto, un negocio ahora tiene éxito cuando los productos y servicios que ofrece la entidad conllevan impacto sostenible y sustentable; impacto en las personas y el medio ambiente de forma positiva. Es decir, el éxito del negocio ya no solo es tener el mejor producto o servicio, sino también aportar con ello al desarrollo humano, ecológico y financiero de manera simultánea. Hoy las marcas tienen que dar algo más a la sociedad en su conjunto, desde una ética válida y compartida. Y esto no ocurre por azar, sino que, por la toma de consciencia, desde un proceso transformacional genuino”.   ¿Y cómo se relacionan los procesos de cambio, con el origen de las Empresas B? “Se relacionan de manera directa y coherente con las necesidades del mundo. Las Empresas B son afines para no andar sólo por el camino del lucro, sino que están comprometidas con las necesidades del entorno; son empresas ciudadanas, que aportan y hacen que las naciones crezcan de manera integral; tienen desempeños equilibrados, dan soluciones y muestran resultados cuando hacen parte del desarrollo del territorio, de las personas, las comunidades y el medio ambiente. Las Empresas B, son negocios de éxito, reconocidas y validadas por la ciudadanía en su conjunto”.  ¿En qué consiste el término ‘triple impacto’ que conlleva ser una Empresa B? “El triple impacto que adoptaron las Empresas B se sustenta en las bases creadas para la estructura corporativa del desarrollo sustentable y sus dimensiones: Dimensión económica: se centra en mantener el proceso de desarrollo por vías óptimas hacia la maximización del bienestar humano, teniendo en cuenta las restricciones impuestas por la disponibilidad del capital natural. Dimensión social: consiste en reconocer el derecho a un acceso equitativo a los bienes comunes para todos los seres humanos, tanto entre géneros como entre culturas.  Dimensión ambiental: surge del postulado que afirma que el futuro del desarrollo depende de la capacidad que tengan los actores, tanto institucionales como económicos, para conocer y manejar su stock de recursos naturales y renovables.   En este sentido, lo que se espera es que la organización tenga un propósito superior en el que se evidencie la equidad (viable y vivible). Es decir, el triple impacto es una oportunidad para que la organización sea consciente, ética y comprometida y, con esto, responsable socialmente en su desempeño con el entorno. Objetivo final: estar al servicio del bien colectivo”. ¿Qué requisitos deben cumplir las compañías para tener una certificación de Empresa B? ¿Cuáles son las características de este tipo de organizaciones? “Las compañías que buscan obtener una certificación como Empresa B deben evidenciar políticas y prácticas de triple impacto, donde cumplan con los requerimientos legales que cada país establece.  “B Lab” es la institución encargada de entregar estas certificaciones por 2 años y permite a quien obtenga la certificación, además del reconocimiento, entregar una real apertura para alianzas comerciales con otras corporaciones similares en el mundo entero. Por otra parte, las Empresas B se caracterizan porque no persiguen solamente resultados económicos, sino también alcanzar interesantes resultados ambientales y sociales, es decir, el propósito superior es la responsabilidad y la transparencia de sus actividades. De igual forma, buscan generar un impacto positivo para la sociedad y el planeta por medio de una adecuada gobernanza; la generación de bienestar en sus trabajadores, la comunidad y el medio ambiente”. ¿Y qué beneficios implica esta certificación?  “Incrementar la reputación y confianza ante los grupos de interés; abrir oportunidades de alianzas internacionales que aumenten la economía de la organización; reconocimiento con la opinión pública, los medios de comunicación y la sociedad en su conjunto; relacionamiento con autoridades nacionales e internacionales en múltiples temas (innovación, medioambiente, etc.); retención del mejor talento humano que se sentirá comprometido y motivado por el propósito de la organización; alta productividad desde una gestión de excelencia, entre otros tantos beneficios”. ¿Cómo impacta este reconocimiento en la reputación corporativa de la marca?  “La reputación corporativa es la conducta de una empresa sostenida en el tiempo. Una Empresa B es una empresa reconocida por su positivo impacto en las acciones de sostenibilidad que realiza. De esta forma, se convierte en una marca confiable para sus diversos grupos de interés y, a la vez, se posesiona como agente de cambio desde una mejora continua en sus múltiples procesos de gestión”. Tras una emergencia mundial como fue el COVID-19 en su momento, ¿cuál es el valor agregado que pueden sumar las Empresas B?   “Ya mirando en perspectiva lo que fue el Covid-19, se evidenció en su momento, que las Empresas B fueron las que mejor manejaron la emergencia y que supieron sobrevivir, gracias a su ética equitativa. Su valor agregado es su identidad que refleja coherencia con el cuidado de las personas y el medio ambiente. En medio de esta crisis sanitaria,