A estas alturas del siglo XXI y después de vivir una de las épocas de mayor mortalidad, humana y empresarial, debido tanto a la pandemia del Covid 19 como a la incapacidad de las organizaciones para adaptarse a los gigantescos cambios que se están viviendo en el entorno, hablar de la necesidad de las organizaciones de ser innovadoras suena casi un acto anacrónico.

Todos tenemos en nuestros recuerdos alguna empresa, otrora exitosa y admirada, que sucumbió a los cambios originados por una competencia cada vez más global, por unos consumidores cada vez más exigentes y empoderados, y por unos avances tecnológicos que nos mantienen al filo de la obsolescencia. Y estas empresas que desaparecieron, tal como sucedió con los dinosaurios hace 66 millones de años, se extinguieron por su incapacidad de adaptarse, de generar productos, servicios o modelos de negocio innovadores que pudieran aprovechar los cambios resultantes.

Muchas empresas no se dieron cuenta del riesgo que representaban los cambios en el entorno, otras negaron lo evidente, pero la mayoría, bien gestionadas en el pasado y exitosas en su sector, se dieron cuenta del riesgo, pero simplemente no supieron como atacar la imperante necesidad de innovación. 

Estas empresas se enfrentaron a dos grandes paradojas: la paradoja del éxito y la paradoja del crecimiento. La primera tiene su origen en la psicología de los administradores de las empresas, quienes, apoyándose en sus éxitos pasados, trataron de resolver los nuevos retos resultantes con viejas recetas, manteniendo los modelos mentales que funcionaron en el pasado y que las llevaron al éxito en el momento. La segunda tiene su origen en la evolución misma de las organizaciones, que en su búsqueda de la eficiencia tuvieron que implementar gran cantidad de controles, procesos, sistemas y estructuras jerárquicas y de poder que le permiten ser muy capaces y rentables pero que les resta la adaptabilidad, flexibilidad, agilidad y velocidad, justo las características requeridas para gestionar adecuadamente el cambio.

Las empresas se encuentran entonces ante una encrucijada, ya que la cultura, procesos y estructuras organizacionales resultante son contrarias, e incluso incompatibles, con estas características necesarias para el cambio. Se enfrentan al dilema de escoger entre mantener su eficiencia, lo que se traduce en rentabilidad y valor para los accionistas y la sociedad en el corto plazo, o buscar el crecimiento futuro que les permita continuar en la senda de la generación de riqueza y empleo de calidad.

La solución la encontramos en un viejo concepto de los deportes: la ambidiestralidad. Me refiero a la capacidad de mirar el presente y el futuro al mismo tiempo, para, como el dios romano de dos rostros Jano, desarrollar la habilidad para simultáneamente transformarse y aprovechar los cambios del entorno que nos permiten seguir creciendo mientras gestionamos las operaciones actuales en búsqueda de una mayor eficiencia y rentabilidad. Por esto, la obsesión de las organizaciones, tal como la búsqueda del santo grial, debe ser la búsqueda de la ambidiestralidad organizacional como una de sus competencias centrales. 

Pero es justamente en esta búsqueda de la ambidiestralidad organizacional que el dilema del innovador, en el cual tienen que escoger entre la eficiencia actual y el crecimiento futuro, hace su aparición. Ya que, como mencioné antes, la arquitectura organizacional, que incluye cultura, procesos, sistemas, personas y estilo de liderazgo, requerida para gestionar el presente es completamente diferente a aquella requerida para construir el futuro.

La ambidiestralidad organizacional implica ser capaz de explotar eficientemente los recursos y capacidades existentes en la organización, y aquí se incluyen todas las actividades llevadas a cabo para la maximización de la eficiencia, mientras simultáneamente exploramos el entorno para descubrir nuevas oportunidades de crecimiento y tratamos de aprovecharlas desarrollando nuevos conocimientos, recursos y capacidades.  

¿Pero, y cómo logramos la ambidiestralidad organizacional dadas las diferencias en la arquitectura requerida para la exploración y la explotación?

Existen dos soluciones opuestas, cada una con sus ventajas y desventajas, y como la vida misma, con una escala de grises entre el blanco y el negro. La primera opción es adelantar las actividades de exploración y explotación de manera integrada en toda la organización. Esto significa que son los empleados los que tienen la capacidad de adelantar tanto actividades de exploración como de explotación y su asignación a unas u otras depende de las necesidades de la organización. Y para lograrlo, los directivos de la organización tienen que enfocarse no solo en contratar a las personas con las habilidades adecuadas, sino también en crear un contexto que les permita ser ambidiestros (cultura, procesos, incentivos, etc.). 

Esta ambidiestralidad contextual es la que la mayoría de las organizaciones vienen buscando, tratando de convertir la innovación en una capacidad organizacional que permea todos los rincones y empleados de esta. Y para esto, diseña complejos procesos de capacitación en herramientas de creatividad e implementa avanzados procesos de innovación que permitan convertir una buena idea en un negocio exitoso, emulando así a organizaciones referentes como Google, Apple, Amazon, Facebook, entre otras. Pero los resultados obtenidos no son satisfactorios y las estadísticas muestran que las tasas de fracaso en estos procesos de emprendimiento corporativo son superiores al 95%, resultados contraintuitivos y frustrantes para aquellos encargados de dirigir organizaciones exitosas que cuentan con suficientes recursos humanos, financieros, tecnológicos y de mercado. 

Y esta altísima tasa de fracaso en el logro de la ambidiestralidad contextual se explica en la enorme dificultad para reclutar empleados ambidiestros y de crear un contexto -una arquitectura organizacional- que incluya la cultura, procesos, incentivos, estructura y liderazgos proclives a la generación de innovación, y que coexista con la arquitectura organizacional que busca la eficiencia y la disciplina. Surgen de lleno las paradojas y dilemas explicados antes.

La opción opuesta, que se conoce como ambidiestralidad estructural, es entonces la opción más recomendada en aquellos casos en que es posible la creación de dos unidades separadas, cada una con una arquitectura específica y adecuada a su objetivo: la unidad encargada de lograr el máximo desempeño actual, explotando los recursos y capacidades presentes, y la unidad encargada de reconocer y aprovechar nuevas oportunidades, diseñando el futuro de la empresa. Sin embargo, esta separación no es fácil de implementar y tenemos que cuidar el débil balance entre la separación y la coordinación.

Esta segunda opción para las organizaciones que buscan la ambidiestralidad trata de evitar las paradojas y dilemas resultantes de la necesidad de que coexistan la exploración y la explotación al interior de la misma empresa mediante la separación. Pero requiere un alto nivel de coordinación entre aquellas áreas dedicadas a gestionar el presente –la explotación, y la nueva área, departamento o empresa dedicada a diseñar el futuro– la exploración. Esto, para asegurarse que las innovaciones generadas en la unidad de innovación son coherentes y apoyan la estrategia organizacional.

Esta coordinación es responsabilidad de la alta gerencia, de un grupo de líderes ambidiestros que son capaces de pensar en el presente y el futuro al mismo tiempo, y que tienen la misión de que las innovaciones le sirvan a la empresa y que la unidad de innovación se apalanque en los recursos y capacidades disponibles en esta.